Interview med Per Østergaard Jacobsen Del 1/2

Per Østergaard Jacobsen er en af dem i Danmark der ved mest om CRM, kunderelationer og kundeoplevelser. Han er ekstern lektor ved CBS inden for bl.a. Performance Management og han er forfatteren bag CRM-håndbogen. CRM-håndbogen blev skrevet i 1999 og var en af de allerførste bøger, der kom i verdensmarkedet overhovedet. Det betød, at den blev meget populær, og den blev solgt i over 50.000 eksemplarer og oversat til seks sprog. Han er netop aktuel med opdatering af denne bog – CRM2.0 Håndbogen – Strategi, implementering & systemvalg. Denne bog handler i høj grad om virksomhedens nødvendige paradigmeskifte fra et ”Share of wallet” fokus til at have fokus på ”Share of life” i relation til kunden. Christian fra Relationwise har sat Per stævne og her følger deres samtale om nogle af de udfordringer som virksomhederne står over for, men også konkrete bud på løsninger bliver diskuteret. Christian: Customer Relationship Management har jo været kendt i lang tid, men det er sådan først nu, at mange virksomheder begynder at tage det til sig. Per: Customer Relationship Management bliver anvendt meget bredt. Mange såkaldte CRM aktiviteter har i virkeligheden ikke så meget med CRM at gøre. Ofte anvendes CRM i et begrænset omfang og ofte rent taktisk og meget teknologi drevet. CRM er et strategisk anliggende og hører til på øverste ledelses niveau. Hvis man vælger at være en kundeorienteret virksomhed, så har det nogle konsekvenser for forretningen. Dels på den måde man vælger at organisere sig på. Det har konsekvenser for den måde, man laver processer på. Det har konsekvenser for den systemunderstøttelse, og det har måske også nogle konsekvenser i relation til samarbejdspartnere osv. Det har sandelig også en konsekvens i relation til de mennesker, der er ansat, den kultur og de holdninger der er til kunder. Sidst men ikke mindst, så påvirker det også budgetterings-processer, planlægningsprocesser og i særdeleshed belønningssystemer. [pullquote]Det er kun cirka halvdelen af virksomhederne, som i virkeligheden er kundeorienterede.[/pullquote] På CBS gennemførte vi i foråret 2011 en analyse om virksomhedernes kundeorientering, hvor knap 400 deltog. Analysen viste, at det er kun cirka halvdelen af virksomhederne, som i virkeligheden er kundeorienterede. Det er en udfordring på en markedsplads hvor mange virksomheder oplever knaphed på kunder gennem at de oplever det er svært at fastholde eksisterende kunder og det er vanskeligt at tiltrække nye profitable kunder. Dette bliver så yderligere krydret af, at der ligeledes kan være knaphed til adgangen til drifts- og investeringskapital. Christian: Lad os lige tale lidt om belønninger. Jeg kan i forlængelse af det fortælle, at vi også er gået ind for at kigge på, hvordan kan teknologien hjælpe os med at få nogle bedre incitamentstrukturer i virksomhederne. Du kan nok lave en fin jobbeskrivelse, men hvis incitamentstrukturen er anderledes, jamen så går folk jo efter det i stedet for ens jobbeskrivelse. Det kan være, der er nogle enkelte medarbejdere, de er måske ikke særlig interesserede i at gøre noget ekstra for kunderne, fordi de ikke bliver belønnet, eller de bliver ikke set derude. De kan gemme sig ude i organisationerne. Specielt større organisationer. Der har vi så lavet et system der er så transparent, hvor man kan måle på f.eks. hvordan alle frontend medarbejderne klarer sig ud fra, hvordan kundeloyaliteten er. Så når eksempelvis salgschefen har en snak med sine medarbejdere, så kan han faktisk få en meget bedre snak. De her sælgere har selvfølgelig deres egen agenda. De vil måske sige, at mine kunder altid er tilfredse. Der er det så vores system kan gå ind at se at sådan forholder virkeligheden sig måske ikke. At det kan godt være, at du siger det, men vi kan se, at du lige fik to utilfredse kunder i den sidste måneds tid, og de utilfredse kunde sagde i øvrigt det samme, som dine utilfredse kunder sagde måneden før. Så kan man lige pludselig begynde at arbejde med sine medarbejdere på en helt anden måde. F.eks. Bolia. De har godt 30 forskellige butikker i fire forskellige lande, mener jeg, det er. Nu kan butikscheferne begynde at se, hvordan de performer i forhold til hinanden, og så er det jo klart, at hvis jeg hele tiden ligger nederst på skalaen, så har jeg jo et ret stærkt incitament til at forbedre min butik, fordi jeg kan se, at der andre, der er bedre end jeg er. Per: Jamen fint, for nærvær af relevant viden er ofte en udfordring for de medarbejdere der møder kunderne i et eller andet touchpoint. Medarbejderne får faktisk nogle informationer som ofte ikke er særlig proaktive eller giver mulighed for at være proaktiv. Det er ofte nogle historiske ting, som de ikke rigtig kan rykke på alligevel. Derfor er det, vurderer jeg, og det skriver vi også i vores nye bog, meget afgørende, at de informationer man har til touchpoints kan give medarbejdere mulighed for at være proactive. Det er typisk medarbejdende i et call-center, front end desk, helpservice, servicepersonale, sælgere, servicefolk der laver reparationer eller vedligeholdelser af service, der har brug denne viden. Ofte er deres informationer nogle gamle historiske data og bestemt ikke fyldestgørende, som ikke rigtig kan anvendes i sandhedens øjeblik i mødet med kunden. Christian: Hvad er den næste generation af målinger, kundeloyalitet og kundeoplevelser? Hvad er de nyeste trends? Så hvis du sådan skulle prøve at nævne sådan ganske kort, hvad er det virksomheden mangler, hvad er det nye vi skal gå ud at kigge på? Per: Virksomhederne har som tidligere nævnt to grundlæggende udfordringer. Vi har knaphed på kapital, vi har i princippet også knaphed på kunder, fordi mange virksomheder oplever, at de ikke kan vokse på samme måde, som de gjorde tidligere, og der er en masse udfordringer med at få kunderne i tale i øvrigt. Det gør, at man bliver nødt til at have fokus på de eksisterende kunder, og helst de profitable af dem! [pullquote]Det gør, at man bliver nødt til at have fokus på de eksisterende kunder.[/pullquote] Det der er afgørende, det er at skabe værdi for kunden. Vi taler altid om loyalitet endimensionelt ud fra, at virksomhederne forventer, kunderne skal være loyale overfor dem, men de er ikke selv loyale over for kunderne – eksempelvis avis abonnementer. Nu har jeg været kunde hos Berlingske Tidende i 15 år. Min nabo har lige fået et nyt abonnement, han giver en tredjedel af den pris, jeg giver. Det er ikke særlig loyalt. Christian: Så hvordan får du den kundefokus? Per: Så er vi jo tilbage ved en strategisk forankring i ledelsen. Vi er også tilbage til nogle holdninger om eksempelvis at indsamle informationer og bruge dem aktivt, som du startede med at sige. At man starter med, at indsamle viden om kunderne, man bearbejder den viden, man deler den viden, og man anvender den proaktivt i relation til kunden. Det er en kæmpe udfordring, og det er et ledelsesmæssigt og strategisk issue, som de færreste har styr på. Derfor så bliver den her diskussion ikke så meget en teknik om, hvorvidt man kan måle på det ene eller det andet i et call-center, for det kan man godt gøre, men hvordan man skal gøre det. Hvad er det for nogle ting man skal måle på, og hvorfor er det, man måler, som man gør. Vi er tilbage til den strategiske diskussion, fordi vi har det her knapheds samfund. Vi skal måle rigtigt men også måle på det rigtige! Det er jo i direkte kollision med mange af de teoribøger, vi bliver udsat for i vores uddannelsesforløb, for de er baseret på nogle andre forretningsmodeller, en anden verdensorden, hvor man i princippet havde vækst, vækst og vækst. Det har vi ikke længere, hvert fald ikke den vestlige verden. Vi bliver nødt til at tænke lidt anderledes, for der er knaphed på kunder. Der er knaphed på kapital, der er også knaphed på tid. Vi oplever typisk at kunderne, forbrugerne er pressede. De har rigtig mange gøremål. De bruger meget tid på transport, de har en masse fritidsaktiviteter, venner, familie osv. Det bliver mere og mere hektisk, og samtidig står vi overfor hele den der diskussion omkring Big data, som indenfor de næste fem år bliver seksdobbelt ifølge analyser fra Gartner Group. Det gør, at hvis ikke man har styr på de der informationer og den viden, så er man i virkeligheden en mega taber, fordi dem der har styr på informationerne og er i stand til at tilbyde kunderne noget målrettet og noget relevant, det er dem, der vinder. For kunderne har ikke tid til alle. Og da mange virksomheder er klyngevirksomheder, hvor kunden ikke oplever en større forskel fra den ene til den anden virksomhed, er det netop i touchpoints at slaget skal kæmpes og vindes.