–Har dine kunder lyst til at anbefale dig – eller GØR de det?
Prøv at tænke på dig selv som kunde. Tænk tilbage på, hvornår du sidst har handlet med en virksomhed, der gav dig følelsen af, at her vil du handle igen. Netop den virksomhed vil du anbefale til dine venner, næste gang I mødes til en middag. Det sker nok ikke hver dag – vel?
Men hver eneste uge er du i kontakt med mindst 40 virksomheder, som KUNNE have valgt at give DIG sådan en oplevelse!
Tænk over det. Er de nu også så dygtige, som de påstår i deres markedsføring, hvor det altid hedder sig, at ”kunden er i centrum”? Nej, vel?
Læg så hånden på hjertet, vær ærlig over for dig selv, se på dig egen virksomhed. Hvad tror du, dine kunder ville svare, hvis jeg spurgte, om de vil anbefale din virksomhed?
Hvor mange gange i den næste måned vil de varmt anbefale dig over en middag – eller på LinkedIn? 1, 10, 100 gange?
Det afhænger af, om du formår at skabe caviar in the surf – om din virksomhed leverer netop den oplevelse, der skaber værdi for kunden. Det er nemlig det, der får kunderne til at komme igen og anbefale virksomheden til andre.
Vi ønsker alle, at vores kunder skal blive ved med at bruge deres penge hos os og anbefale os til andre. Alligevel leverer virksomheder oftest ikke caviar in the surf, påpeger Tomas Gleesen fra Gleesen & Partners, der som konsulent hjælper virksomheder til at sælge mere ved at udvikle koncept, strategi og produkter.
I dagens blogindlæg fortæller han, hvordan caviar in the surf skabte vækst i Seaborn Cruise Line – og hvordan din virksomhed også kan tjene mere ganske enkelt ved at levere den oplevelse, der skaber værdi for kunden.
Luk øjnene, forestil dig, at du ligger i lyseblåt …
… 28 grader varmt vand på en paradisø i Caribien. Du læner dig op ad en ponton sammen med dine venner eller partner. Pludselig kommer der en tjener og spørger, om du vil have et glas champagne og ægte russisk kaviar – kan det blive mere luksuriøst? Det var step 1.
Nu går en fotograf ud i vandet og tilbyder at tage et billede af jer (selvfølgelig med et Seaborn Cruise Line-skib i baggrunden). Det var step 2.
Da du kommer tilbage om bord på skibet, har hotellet foræret dig billederne (3 kopier), og de ligger på dit værelse med en personligt underskrevet hilsen fra fotografen. Det var step 3.
Sådan gjorde vi i Seaborn Cruise Line – og hvad tror du, gæsterne gjorde? Ja, hvad ville du gøre? Gæsterne viste selvfølgelig billederne frem til venner og familie, og Seaborn Cruise Line fik mere end 8.000 overnatninger ekstra på grund af den gratis reklame. Det var endda før internettet og de sociale medier!
“Det resultat skabte vi ved kun at gøre ting, der gav kunderne lyst til at tale om os, når de havde forladt os – alt andet blev skåret væk.”
En lille fisk, der spiser de store
Det er caviar in the surf – en effektiv metode, som gør selv mindre virksomheder konkurrencedygtige i et marked fyldt med større konkurrenter.
Netop sådan en virksomhed er Seaborn Cruise Line – et lille selskab, som ikke har de økonomiske ressourcer til at konkurrere med de store kæder. Vi havde ikke en jordisk chance for at konkurrere på antallet af restauranter, spaens størrelse osv.
Derfor måtte vi vinde på at sikre, at hver enkelt gæst fik præcis den oplevelse, der fik ham til at booke igen – og tage vennerne med. Seaborn Cruise Line har været i den absolutte verdenselite inden for hotelverdenen og banebrydende inden for kundeloyalitet i mere end 25 år – takket være caviar in the surf. Den effekt kan du også skabe i din virksomhed.
Styrer du din virksomhed fra bagsædet?
For mig var det lidt af et chok at vende hjem til Danmark og møde andre virksomheder efter min tid i Seaborn Cruise Line.
I Danmark betragtes kundeservice nemlig oftest som en funktion i den samlede proces – og i værste fald som en omkostning. Kun meget få danske virksomheder arbejder bevidst med kundefokus som en kultur, skabt af ledelsen til gavn for kunderne OG de frontlinje-ansatte. Det er også kun meget få, der bruger kundernes input og adfærd til at udvikle en strategi, der opbygger en caviar in the surf-effekt.
Men det er ikke nok, at man ved, hvad det koster at skaffe en ny kunde, eller at man udvikler en strategi for at holde bedre fast i dem, man har, sådan som mange virksomheder gør. Det er kun begyndelsen! Ledelsen bør også se på, hvad DE skal gøre anderledes, for at caviar in the surf konsekvent bliver en del af købsoplevelsen, der skaber loyale kunder – og det sker sjældent.
Som regel ved ledelsen heller ikke, hvad der skal til for at skabe caviar in the surf, fordi lederne mangler føling med kunderne og de ansatte i frontlinjen. Mange ledere bruger mere tid på at nærstudere nøgletal foran computeren end på at tale med de ansatte og kunderne.
Det svarer til, at man styrer en bil fra bagsædet med bind for øjnene. I stedet bør ledelsen sætte sig i førersædet og holde nær kontakt med de frontlinje-ansatte, der skaber kundeoplevelserne, og støtte deres gode forhold til kunden.
Vi ved nemlig fra mange undersøgelser, at høj løn ikke motiverer medarbejdere nær så meget som indflydelse, opbakning og personlig udvikling i jobbet. Giver man dem det, kan man til gengæld forvente en høj performance, der giver glade kunder – og det styrker omsætningen.
Derfor burde det være et succeskriterium for ledelsen, at de ansatte i frontlinjen har succes med at få flere kundeambassadører og skabe større teamånd i medarbejdergruppen – det skaber nemlig de gode nøgletal på længere sigt.
![caviar [2684565]](http://relationwise.dk/blog/wp-content/uploads/2016/03/caviar-2684565-696x1024.jpg)
Hvem er vigtigst i din virksomhed?
Måske ejer du en mindre virksomhed, der er i konkurrence med større virksomheder. Så skal du spørge dig selv, hvordan du får den føling med frontlinjen, der gør det nemmere at skabe caviar in the surf. For hvis ikke du skaber oplevelser for dine kunder, vil en af dine konkurrenter være samtaleemnet til din kundes næste middag.
Heldigvis behøver det ikke være dyrt eller besværligt at skabe de unikke kundeoplevelser. Det første trin er at ændre fokus og se virksomheden med kundens øjne. Det er ikke nogen selvfølge, for desværre ser mange virksomhedsledere kun på virksomheden fra bestyrelsens perspektiv. De ser kun på de tal, der får lederne selv til at se godt ud i bestyrelsens øjne. Problemet er, at jo mere virksomheden fokuserer på det, jo mindre fokus er der på kunden.
Hvordan står det til i din virksomhed – er der brug for at ændre fokus? Du kan få svaret ved at spørge dig selv: Hvem anser virksomhedens ledelse som den vigtigste? Er det måske lederne selv, direktøren, ejerne? Og hvem i virksomheden anser kunderne som vigtigst? Måske salgsmedarbejderne?
Hvis en kunde ringer til sit teleselskab, er kunden ligeglad med salgsdirektøren og den administrerende direktør, for hvis det er Linda, der tager telefonen, er det Linda, der er vigtig for kunden. Så hvis ledelsen ikke fatter, at Linda er den vigtigste for kunden, vil hun aldrig føle sig som en vigtig medspiller, og det går ud over kundeservicen. Det er basalt: Hvis ikke ledelsen får frontlinje-medarbejderne til at føle sig værdifulde, går det ud over kunderne.
Så hvis ledelsen og kunden ikke er enige om, hvem der er vigtigst i virksomheden,bør du ændre fokus!
Vi er alle i samme båd i virksomheden
I Seaborn Cruise Line sikrer vi os, at alle medarbejdere føler sig værdifulde – fordi de er vigtige for kunderne og dermed for virksomheden.
Et eksempel: I restaurant- og cruise-branche er der tradition for at give drikkepenge uden for Danmarks grænser. Det ville vi gerne gøre op med, så vi indførte et forbud mod, at den enkelte medarbejder modtog drikkepenge. Men samtidig fortalte vi vores gæster, at alle drikkepenge fremover ville gå til en samlet fond for vores medarbejdere. Alle ansatte fik andel i drikkepengene. Intet tilfaldt ledelsen. Ledelsens opgave var at sikre, at vores frontlinje-medarbejdere havde interesse i at samarbejde om at give kunden en god oplevelse, så kunden ville købe endnu en rejse.
Efter samme princip sikrede vi de ansatte større beslutningskompetence.
Alle, som ikke arbejdede på skibet, som for eksempel Vice Presidents, bankfolk og ejere, havde præcise instrukser om, hvordan de skulle opføre sig på skibet, og de skulle først og fremmest respektere de beslutninger, som de frontlinje-ansatte tog for kundernes skyld. Derfor kunne en tjener til enhver tid afvise en Vice President, hvis han mente, det var bedre at give bordet til en anden gæst – og alle tjenere, bartendere og stuepiger kunne altid gå hen til vores ejer og bede om hans bord, hvis de mente, en kunde skulle have bordet. Ejeren ville så øjeblikkeligt rejse sig op, takke tjeneren og forlade stedet.
Dermed signalerer vi i Seaborn Cruise Line klart til tjeneren, at han har en vigtig rolle at spille, at vi har tillid til hans dømmekraft og forventer os det bedste af hans indsats. For hvis medarbejderen får det indtryk, at han bare er en dum receptionist i ledelsen øjne, så er det jo det, virksomheden får.
“Folk præsterer helt klart bedst, når de føler sig værdsat. Det kan man ind imellem godt glemme med front-end medarbejderne.”
Men det går ikke – empowerment skal være ægte, ikke kun tom luft.
Vi er alle i samme båd i Seaborn Cruise Line, og vi har alle sammen værdi. Man kan sige, at vores frontlinje-medarbejdere har en værdi på 1,1 og vores ledende medarbejdere en værdi på 0,9. Det betyder naturligvis også, at man skal investere sine kræfter i de frontlinje-ansatte, så de har den adfærd, der skaber glade kunder. Man skal kort sagt investere kræfter i en virksomhedskultur med teamånd.
Ved at vende organisationspyramiden på hovedet opnår man fordelen ved LEAN-processer og nedbryder barriererne mellem virksomhedens afdelinger. Alle har et fælles ansvar for, at kunden kommer igen.
Samtidig gør vi op med idéen om at spare sig rig ved at skære i udgiften til kundeservice. I virkeligheden skaber det kun dårlig profit, for udgiften til at skaffe en ny kunde er uendelig meget højere end udgiften ved at sælge til en kunde, der kommer igen.
En undersøgelse fra den store amerikanske konsulentvirksomhed Bain & Company viser, at 80 % af de administrerende direktører mener, de leverer excellente kundeoplevelser. Men når man spørger kunderne, er kun 8 procent enige. Masser af virksomheder lever i en blind tro på, at de gør det rigtige. Styrer du også din virksomhed i blinde?
Det er gratis at styrke omsætningen ved at ændre adfærd
Alle virksomhedsledere ønsker en kultur, hvor kunden er i centrum. Men desværre viser det sig altid ved mine foredrag, at der er et påfaldende mismatch mellem ledelsens adfærd og den virksomhedskultur, vi ønsker os. Vi har en tendens til at lave silobaserede kalkuler. Hvad er godt for marketing? Hvad er godt for salg? osv. uden at tage hensyn til, hvordan det vil påvirke de andre led i organisationen.
Men hvis man virkelig skal have loyale eksterne kunder, skal de interne kunder også være glade. Derfor skal alle i virksomheden have fokus på at sikre, at det, de gør, har en positiv konsekvens for resten af organisationen. Det skaber teamånd – og den teamånd gør det lettere at skabe de kundeoplevelser, der får de eksterne kunder til at komme igen og anbefale virksomheden til andre.
Til mine foredrag beder jeg altid tilhørerne tænke på den første fantastiske – og den første rigtigt dårlige – oplevelse med en virksomhed, der falder dem ind.
Over de sidste 15 år har jeg måske holdt det samme foredrag for 5-10.000 mennesker. Det interessante er, at historierne altid handler om service – aldrig om produkt. Det er medarbejdernes adfærd, der er den centrale faktor for, om kunden er glad eller ikke.
I de 15 år har ikke én tilhører sagt, at et produkt var årsag til en positiv kundeoplevelse, fordi produktet ikke kunne skiftes ud med et andet. Alle kan lave et nyt og endnu smartere produkt, som konkurrenterne kan slå om to måneder. Det er bare ikke det, der får kunderne til at anbefale virksomheder. De gode kundehistorier handler altid om et menneske, der gjorde noget særligt for dem, ligesom de dårlige historier handler om, at nogen undlod at gøre noget, der havde betydning for kunden.
Derfor handler det om at se service som en virksomhedskultur, alle har ansvar for – ikke en funktion, som kun de lavest lønnede står for. Det handler om at bruge adfærd som central værdiskaber.
Det interessante ved adfærd som værdiskaber er, at det er den billigste måde at skabe kundeloyalitet. Det kræver ingen investeringer, for det er gratis at ændre adfærd, og det kræver ikke mere tid – kun større selverkendelse. Man bruger ganske enkelt arbejdstiden bedre og klogere.
Når adfærd bruges som værdiskaber på den rigtige måde, reduceres en række omkostninger, samtidig med at omsætningen stiger. Det kalder jeg Service LEAN.
Vil din kunde have kaffen sort – eller med mælk og sukker?
Hvis jeg så spørger dig, hvordan I arbejder med adfærd i din virksomhed, hvad svarer du så? Har I en effektiv strategi til at sikre, at kunden konsekvent får en caviar in the surf-oplevelse?
Hvis svaret er ja, kan du være glad, for i de fleste virksomheder bliver det desværre ved snakken.
Hvis svaret er nej, så lær dine kunder bedre at kende! Begynd med at spørge dig selv, om din kunde vil have kaffen sort eller med mælk og sukker. Først når du kender kunderne godt nok, kan du skabe caviar in the surf-oplevelser ved at vise de ansatte i frontlinjen, at de har ledelsens fulde opbakning til at gøre kunderne glade.
P.S. har du læst vores seneste rapport om, hvordan de bedste virksomheder i Danmark arbejder med kunde- og medarbejderloyalitet? Du kan downloade den GRATIS her.
