Per Østergaard Jacobsen, forfatteren bag CRM-håndbogen, og Christian Andersen fra Relationwise fortsætter samtalen fra del 1 om kunderelationer og kundeloyalitet. I del 2 drejer samtalen over mod kulturen i virksomheden. Hvordan skaber man en kultur der er kundefokuseret.
Christian:
Lad os snakke noget mere om kulturen i virksomheden. Jeg kan fortælle, at en af mine gode venner, Rasmus Ankersen. Han har skrevet et par bøger, blandt andet ”Leder DNA”. Han er speaker rundt omkring i verden, hvor han fortæller, hvordan virksomheder og medarbejdere kan blive bedre til at performe. Han kommer meget fra sportsverden, hvor han har rejst rundt i verden og kigget på, hvorfor er det, at de lige præcis er så gode til at spile golf i Sydkorea, hvorfor er det, de har nogle af de bedste løbere i hele verden i en lille landsby i Etiopien. Det er der kommet nogle ret interessante historier og research ud af. Han var oppe ved Nokia i Finland, og der tror jeg deres CEO tilbage i 2007 havde et berømt citat, da Iphone begyndte at vælte frem: Iphone vil altid være et niche produkt. Det vil aldrig være en konkurrent til Nokia, og på det tidspunkt var Nokia de største. De var blevet så selvfede. Hvor alle havde klappet hinanden på skuldrene og sagt, vi er de bedste i verden, der er ikke nogen, der kan slå os. Lige pludselig havde de glemt at fokusere på kunderne og markedet. Det lyder meget banalt, at man skal lytte til kunderne, men der er masser af organisationer, der bliver så selvfede, at de mister, som Rasmus Ankersen siger, sulten. Han skrev i øvrigt et kapitel til vores tidligere statsminister, Lars Lykke Rasmussen. Han lavede en debatbog der hed ”Den Danske drøm”, hvor Rasmus Ankersen bidrager med et kapitel, hvordan skaber man sult i paradis. Når noget går så godt, hvordan skaber vi den her sult. Hvordan kan man flytte fokus fra os selv til kunderne. Hvis vi hele tiden spørger kunderne, hvad kan vi gøre bedre. Ikke bare om de er tilfredse med os, men hvad er det der skal til, før kunderne føler et wow. Hvor kunder siger, wow I gør noget, der er helt exceptionelt. Hvordan skaber man den sult?
Per:
Det er meget sjovt, fordi for en del år siden var jeg direktør i et reklame bureau i Heimburger gruppen. Et gammelt reklame bureau som var drevet af Jens Heimburger, der også var folketingsmand. I dag har han så trukket ud af det hele. Der havde vi et motto, der hed: Det er sulten, der driver os. Og det var faktisk meget succesfuldt. Vi havde den der holdning, at selvom det går rigtig godt, og vi har vækst, så er det stadigvæk respekten for kunden der driver os.
Nogle gange kan man have lyst til at råbe ”lyt til kunden for helvede, hør hvad de siger”. Det er det, der skal drive vores forretning. Det er ikke, at vi kommer ud og er smarte og selvhøjtidelige. Vi skal ikke betragte det som en ekspeditionssag, nej, vi skal kæmpe for hver eneste kunde, og hver eneste opgave vi får, og vi skal yde vores ypperste hele tiden, ellers så dør vi. Det er den stil, vi skal have lidt tilbage i mange virksomheder. Det er der mange, der ikke har forstået. Eksempelvis TDC. Vi har fibernet. Her skal du have et abonnement som gælder TV, fastnettelefon og internetforbindelse ellers er det dyrere. Vi har ikke haft en fastnettelefon de sidste tre år i vores hus. Det er fuldstændigt sygeligt. Vi har ikke nogen telefon, vi har revet ledningerne over, vi har ikke nogen fysisk telefon, men vi har en installation til en fastnet telefon, vi har et telefonnummer. Hvis der er nogen, der ringer på det nummer, så ender du bare ude i intetheden, men det er der jo ingen der gør, fordi alle anvender mobilen! Det er jo en mærkelig måde at drive forretning på, at fastholde en forældet teknologi som kunder ikke efterspørger og så tvinge kunden til at købe! Og på den lang bane koster det mange kunder.
Christian:
Jeg synes det er vigtig her at nævne målemetoder, for det er ofte det der skaber selvfede virksomheder. Den klassiske måde er, at så lægger virksomhederne kategorierne tilfredse og meget tilfredse sammen, og så siger de, at vi har 95 % tilfredse kunder, men bare fordi en kunde er tilfreds er det ikke nødvendigvis at de også er loyale. Vi skal derud, hvor de har fået en wow oplevelse, hvor der er et eller andet, der kommer udover det sædvanlige, ellers er det netop, at der bliver sådan en lad stå stil holdning ude i virksomhederne
Per:
Der er nødvendigvis ingen sammenhæng mellem tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Det er også en udfordring, for i øvrigt er det de færreste, der har styr på deres omkostninger i relation til deres kunder. Det er en hel anden diskussion. De kan ikke skelne hvad omkostningerne er til de respektive segmenter. Det giver nogle gange nogle forkerte beslutninger/prioriteringer.
Christian:
Det berør jo meget kultur, og nu snakker vi jo lidt om, vi danskere ser lidt os selv, som om vi er verdens bedste. Det er vi måske nok på nogle områder, men hvis vi hele tiden har den holdning, så kommer vi ikke foran, eller vi gør os ikke bedre. Det er måske også det der tit sker ude i virksomhederne. Jeg kan godt lide ordet kultur, fordi for mig der er det at kultivere sig og altid prøve at blive bedre, men hvis man netop tror man har nået toppen så gør man sig heller ikke bedre, så er det jo stilstand i stedet. Er det det der sker ude i danske virksomheder?
Per:
Det er jo meget med holdninger. Hvis du forestiller dig at du går en tidlig morgen inde i et supermarked, hvor de går og fylder varer op. De er der alle sammen i de forskellige afdelinger, der er ikke nogen kunder i butikken. Lad os sige, at du er slagtermester, så går du igennem grøntafdelingen, så kan du se, at grøntmanden har stablet en fantastisk flot pyramide af tomater, men du fanger lige, at der på en af de der tomaster er en plet. Så kan man vælge at gøre to ting. Enten går man hen og tager tomaten og går ud til grøntmanden og siger, at det her er med til at ødelægge vores ferskvareprofil i butikken. Du kan også vælge at gå ud til dine kollegaer i slagterafdelingen og så sige, ham der grøntmanden, han er en total idiot. Nu har han lagt en rådden tomat imellem dem hele. Slagtermesteren ikke bliver målt på grøntmandes succes. Han bliver mål på sin egen. Derfor er holdninger og værdier vigtige.
Et andet eksempel – Du er i et kontorlandskab i en virksomhed, og du sidder og snakker med en fyr på et kontor, inde ved siden af ringer telefonen konstant. Så siger ham du taler med – ”det er også for dårligt, at nu har Jensen her fandme igen glemt at stille sin telefon videre” . Hvor jeg vil sige, at så tag dog telefonen. Det kunne være en kunde. Der er så grundlæggende forskellige kulturer.
Jeg kan hurtigt se, om en virksomhed er kundeorienteret. Det kan jeg se, når jeg kører ind på parkeringspladsen. Fordi en kundeorienteret virksomhed har kundeparkeringspladserne ved indgangen. I den produktorienterede virksomhed er det direktions biler, der holder lige ved siden af indgangsdøren. Det siger jo meget om holdninger. Det samme med den måde du kommer ind i receptionen på. Du kan fornemme, om du føler dig velkommen, eller om du er til besvær.
Christian:
Hvordan ændrer man så virksomhedsstrukturen. Er det at ændre incitamentsstrukturen?
Per:
Det der også er en udfordring er jo, at man ikke har forankret den strategi, man har i virksomheden. Nogle gange er det fordi, man har en bestyrelse, som er sammensat på den helt forkerte måde. Der sidder en flok advokater og revisorer, og de sidder og kigger i bakspejlet og hele tiden er forsigtige og mistænkelige. Der skulle være nogen, der var lidt mere kundens repræsentanter. De mangler ofte i sådan nogle bestyrelser. I Danmark har man en fantastisk diskussion om, at nu skal der nogle flere kvinder i bestyrelsen, og det er sikkert meget sundt og godt, men det nytter ikke noget, hvis man skifter nogle mandlige revisorer ud med nogle kvindelige revisorer. Det er jo ikke det, der giver fremskridt.
De er alle sammen så forhippet på at lave karrierer og så bange for at lave fejl, at de ikke laver andet end ligegyldig vedligeholdelse, som ikke flytter virksomheden.
Man skal have mere forskellighed og kant. Det er også en udfordring i mange virksomheder. Der ikke er kant nok. De er alle sammen så forhippet på at lave karrierer og så bange for at lave fejl, at de ikke laver andet end ligegyldig vedligeholdelse, som ikke flytter virksomheden. Der er brug for nogle, der tør sige deres meninger og som har noget kant og nogle holdninger og også tør stå frem og sige noget. Der mangler vi nogle erhvervsprofiler i dag. Det er sådan nogle glatte, pæne, ligegyldige kedelige typer alle sammen.
Christian:
Lad mig fortælle lidt om et forma der hedder Zappos. De blev solgt til Amazon for et par års tid siden for et stort klingende beløb. Deres CEO sagde, at det der gjorde forskellen i hans virksomhed, det var, da de begyndte at definere kulturen. Så lavede de 10 værdier. Så sagde de, at det her er ikke bare noget, der skal hænge i en flot ramme, for så efterlever medarbejderne det jo ikke. De prøvede virkelig at gå ind at kigge på, kan vi få de medarbejdere ind som netop efterlever vores kulturer, og det beskriver han utrolig flot. Han giver blandt andet et godt eksempel, at når de får nye medarbejdere ind, så har de en testperiode på en måneds tid. Der betaler han 1000 eller 2000 dollars, tror jeg det er, til de medarbejdere, der har lyst til at stoppe i virksomheden. Det lyder helt virkelig mærkeligt at tilbyde det, men så er han sikker på, at de mennesker, som ikke lader sig friste, det er også de folk, som virkelig gerne vil være i virksomheden. Han prøver at vende tingene lidt op og ned og gør nogle anderledes ting. Der er også en historie, hvor han var ude ved en samarbejdspartner. Efter mødet fik de nogle øl og blev lidt halvfulde og var så på vej tilbage til hotellet. En af deres samarbejdspartnere havde glædet sig meget til at få en pizza på hotellet, men da de komme tilbage, får de at vide, at det er for sent. De serverer ikke flere pizzaer på det her tidspunkt. Det var hun blev rigtig ked af. Så var der nogen fra Zappos der havde sagt til hende, at hun skulle ringe til deres virksomhed, fordi de tilbyder altid en fantastisk service. De havde egentlig sagt det lidt for sjov, de var lidt fulde, men så tænkte hun okay. Hvis I tilbyder så god en service, så ringer jeg til jer. De har en 24/7 support, og så ringer hun til dem. Ja, jeg vil gerne bestille en pizza. Så bliver der helt stille i den anden ende, men så siger hun så, hende der tager telefonen. Vi sælger altså sko, er du klar over det. Ja, det er jeg, men jeg har fået at vide, at I tilbyder en fantastisk service, så jeg vil gerne have en pizza. Jeg er hernede på Venice Beach klokken den er 1 om morgenen. Så blev der endnu mere stille i den anden ende. Giv mig lige et øjeblik siger hun. Så går der et par minutter, så kommer hun tilbage og siger: Jeg har lige fundet tre pizzarestauranter, der stadig har åbent i dit område. Her er adresserne.
Det viser jo, at man kan umuligt lave nogle retningslinjer, der hedder, hvad nu hvis kunderne ringer og spørger efter pizza. Man kan kun give en fantastisk service, hvis man har det i kulturen. Det hele handler basalt set om at lave en god virksomhedskultur. Ligesom man har i et samfund, så har man en god kultur, gode værdier, gode moraler, god etik, så handler det også om at få de ting ud i virksomhederne.
Per:
Hvis man grundlæggende har den holdning, at vi skal gøre noget for vores kunder i stedet for, at man betragter dem som en malkeko så er man jo kommet langt. Din historie er jo et godt eksempel på engagement men også at mearbejder havde nogle muligheder for at hjælpe, og at hun helt sikker ikke blev målt på hvor hurtig hun kunne ”ekspedere” kunden.
